Come gestire i passaggi generazionali nelle imprese di famiglia



Se stai leggendo questo articolo probabilmente sei un imprenditore o un membro di una famiglia alla guida di un’impresa famigliare. Che probabilmente sta affrontando, o è in procinto di affrontare, un passaggio generazionale.

Questo è un tema sul quale in questi anni di attività ho maturato molta esperienza, affiancando e seguendo in prima persona i passaggi generazionali di tantissime PMI. Al punto che dal 2015 ho creato una struttura che si occupa in modo specifico di queste tematiche: la Family Business Academy, un Centro Studi dedicato alle medie e piccole imprese di famiglia.

Grazie a questa attività ho potuto comprendere a fondo quali siano i fabbisogni specifici delle imprese famigliari e delle famiglie imprenditoriali alla guida delle stesse. E mettere a punto strumenti e metodologie che possano aiutarle a gestire al meglio i processi di cambiamento strategico e organizzativo, e in particolare quelli legati ai passaggi generazionali.

Ora ti racconterò una cosa che ho imparato in questi anni di attività.

Ogni Paese ha un’idea secondo la quale, dopo tre generazioni di successo, la famiglia si trasforma e ritorna alle proprie umili radici, perché dissipa il proprio patrimonio e perde tutto o quasi.

Sono certo che anche tu abbia sentito parlare più volte di questi aspetti. Se fai parte, come probabile, di un’impresa a base familiare, potresti aver vissuto questi aspetti sulla tua pelle.

Ho verificato, nel tempo, se esistessero studi che potessero corroborare questa idea così pessimistica, ma non li ho trovati. Sembra quindi non esistere, a oggi, alcuna base dati che sia capace di seguire l’evoluzione e lo sviluppo di una famiglia per almeno 75 anni. In genere si possono studiare una famiglia e le sue imprese, in media, per 25 anni, anche se ovviamente questo dipende dal Paese in questione, ma non esistono dati che possano offrire uno sguardo completo alle varie generazioni, appunto, di almeno 75 anni.

In base alle informazioni che ho messo a sistema, posso dire però che la maggior parte delle famiglie che raggiungono il successo ci riesce appunto grazie all’attività che possiede, all’attività economica familiare. L’impresa familiare risulta essere quindi il principale ingrediente, il valore più ricorrente e capace di creare ricchezza all’interno della famiglia. Pertanto sarà l’idea di attività familiare il centro di questa mia riflessione.

Se analizziamo il tasso di sopravvivenza delle aziende a conduzione familiare, riscontriamo che, prese 100 famiglie e aziende familiari che siano riuscite a sopravvivere per una generazione intera, alla fine della seconda generazione soltanto 30 famiglie posseggono ancora ricchezza sufficiente, alla fine della terza generazione soltanto 15 famiglie e alla fine della quarta solo 10 famiglie.

A ben vedere, ci sono schemi ricorrenti e osservabili che spiegano perché le aziende a conduzione familiare diventino sempre più vulnerabili con il passare delle generazioni.

Si può riscontrare tutta una serie di ragioni a spiegazione di tale perdita di competitività: gestione e governo inefficace, perdita di interesse per il business da parte della famiglia, conflitti familiari significativi con conseguente distruzione di valore, cessione a terzi e altro.

Ma ci sono anche altre ragioni, molto importanti, per cui queste attività a conduzione familiare falliscono. Ed è proprio su questi ultimi aspetti che vorrei portare la tua attenzione, poiché è da queste lezioni che puoi trarre i migliori spunti per il tuo ruolo di leader del cambiamento strategico e organizzativo.

Ogni business invecchia e l’industria all’interno della quale è collocato questo business invecchia a sua volta; il business da startup diventa un’attività matura e poi, inevitabilmente, inizia la fase di declino.

Analizzando ciò che succede in genere all’interno delle diverse fasi di sviluppo, scopriamo che le aziende che più prosperano in fase di crescita sono, con più probabilità, quelle con maggior successo durante la fase di maturità.

Quindi, facendosi forti di questa idea, occorre chiedersi se le attività a conduzione familiare dispongano del capitale e delle risorse umane sufficienti per sopravvivere alla concorrenza in fase di crescita e per arrivare forti alla fase matura.

In più, una volta arrivati alla fase di maturità, risulta necessario diversificare l’attività e rigenerare i business per evitare di entrare in fase di declino. Ma molte aziende a conduzione familiare non lo fanno, rimangono agganciate per sempre a un business che invecchia in un settore maturo che invecchia: non si trasformano. È qui che casca l’asino e casca anche la generazione al comando. Quindi, attenzione ai luoghi comuni! L’azienda e la famiglia non entrano in crisi perché la terza o la quarta generazione sono rappresentate da familiari di minor valore, meno competenti e dissipatori!

Molto interessante, a questo punto, sarebbe capire perché alcune famiglie non obbediscono invece alla regola delle tre generazioni, perché appunto, al contrario, riescono a crescere persistentemente e a trasformarsi e perché, invece, alcune famiglie vanno in declino, in bancarotta così rapidamente, quali sono gli ingredienti e quale la ricetta di cui dobbiamo servirci per sopravvivere.

Ti svelo un segreto: la crisi della terza generazione non è dovuta a una “qualità imprenditoriale inferiore” delle generazioni successive alla prima, ma a una difficoltà, da parte della famiglia al comando, di sganciarsi dalla “tradizione” e abbandonare i vecchi business ormai maturi o in declino.

Ti sei ritrovato in questa descrizione?

La tua impresa famigliare in quale stadio del suo ciclo di vita si trova?

Qual è la generazione che sta guidando l’impresa oggi?

Stai affrontando, o sei in procinto di affrontare un passaggio generazionale?

Se la risposta a quest’ultima domanda è positiva, ti consiglio di leggere questo articolo.

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